Vérification de la gestion des ressources financières — Finances et administration

Préparé par Samson et associés
pour le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada

Le 20 juillet 2012


Sommaire

Conformément à son Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques approuvé (couvrant la période 2011-2012 à 2013-2014), le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada a effectué une vérification du volet « finances et administration » de ses activités pour fournir l’assurance de sa gestion des ressources financières.

La présente vérification a pour principal objectif de fournir une assurance à la commissaire quant à la gouvernance, à la gestion des risques et aux contrôles à l’appui du processus de planification du Commissariat, notamment l’établissement des budgets, les prévisions et l’affectation des ressources. 

L’équipe de vérification s’est attachée à évaluer la façon dont les ressources ont été prévues et gérées par les gestionnaires au cours de l’exercice et si leur travail avait procuré un soutien adéquat au processus décisionnel de la haute direction pour lui permettre de gérer et de réaffecter efficacement les ressources au sein du Commissariat. La vérification, qui s’est effectuée à l’échelle du Commissariat, porte sur les prévisions budgétaires de la période 2009-2010 à 2011-2012, l’accent étant mis sur 2010-2011.  

L’équipe de vérification a évalué l’efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles en place aux fins de l’affectation initiale et des réaffectations ultérieures des fonds du Commissariat. Plus précisément, l’objectif consistait à déterminer : 

  • la mesure dans laquelle les ressources concordent avec les priorités organisationnelles;
  • si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles ou changeantes;
  • la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses;
  • si les gestionnaires disposent de la formation et du soutien requis pour gérer efficacement leurs ressources.

Dans l’ensemble, la vérification a révélé que les processus d’affectation et de réaffectation ultérieure des ressources en place au Commissariat cadrent bien avec le cycle de gestion des dépenses du gouvernement fédéral et que les activités approuvées des directions générales sont conformes aux priorités et stratégies du Commissariat. Nous avons également constaté la solidité du cadre régissant le processus de planification des activités qui se traduit par une approche structurée et rigoureuse en matière de planification stratégique, de planification des activités et d’affectation des ressources. Plus précisément, nous avons constaté que le Commissariat :

  • a mis en place un processus de planification grâce auquel les activités approuvées des directions générales cadrent avec les priorités organisationnelles;
  • dispose d’un processus bien documenté pour produire des examens trimestriels et des états financiers mensuels;
  • a fourni un cadre pour communiquer les résultats au Comité de direction à l’appui de la prise de décisions de gestion; et
  • a élaboré des instructions et modèles adéquats qui sont transmis aux gestionnaires pour les aider à préparer leurs rapports mensuels, leurs rapprochements et leurs prévisions.

Toutefois, les vérificateurs ont relevé des possibilités d’amélioration dans les domaines suivants :

  • affectation de ressources pour répondre aux besoins de financement des directions générales;
  • responsabilité des gestionnaires des centres financiers concernant les prévisions budgétaires; et
  • information financière figurant dans les rapports mensuels sur la situation financière.

Opinion de vérification

Nous sommes d’avis que le processus d’affectation et de réaffectation ultérieure des ressources en place au Commissariat est conforme au cycle de gestion des dépenses du gouvernement fédéral et aux priorités organisationnelles. Nous avons fait état dans le rapport de quelques possibilités d’amélioration propres à accroître l’efficience et l’efficacité des processus de reddition de comptes, de planification, de gestion budgétaire et d’établissement de rapports.

Énoncé d’assurance

Selon notre jugement professionnel, les procédures de vérification suivies et les données recueillies sont suffisantes et appropriées pour attester l'exactitude de l'opinion formulée dans le présent rapport. Cette opinion se fonde sur un examen des situations recensées en temps et lieu, en fonction des critères de vérification préétablis convenus avec la direction. Cette opinion s’applique uniquement aux processus examinés. Les données ont été recueillies conformément à la Politique et aux directives du Conseil du Trésor ainsi qu’aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada. Les éléments probants ont été recueillis de façon à pouvoir donner à la haute direction la preuve de l’opinion découlant de la vérification interne.

1.0 Introduction

Conformément à son Plan de vérification pluriannuel axé sur les risques approuvé (couvrant la période 2011-2012 à 2013-2014), le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada a effectué une vérification du volet « finances et administration » de ses activités pour fournir l’assurance de sa gestion des ressources financières.

Le Commissariat a pour mission de surveiller le respect de la Loi sur la protection des renseignements personnels, qui régit les pratiques de gestion des renseignements personnels des ministères et organismes fédéraux, et de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE), loi fédérale sur la protection des renseignements personnels applicable au secteur privé. La commissaire travaille de façon autonome et n’a aucun compte à rendre à d’autres entités du gouvernement pour examiner les plaintes provenant de personnes concernant le secteur public fédéral et le secteur privé. En ce qui concerne le secteur public, les personnes peuvent porter plainte auprès de la commissaire sur toute question précisée à l’article 29 de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Cette loi s’applique aux renseignements personnels que détiennent les institutions fédérales. Pour ce qui est des questions ayant trait aux renseignements personnels dans le secteur privé, la commissaire peut examiner toutes les plaintes déposées en vertu de l’article 11 de la LPRPDE, sauf dans les provinces qui ont adopté des lois essentiellement similaires à la loi fédérale en matière de protection des renseignements personnels, soit le Québec, la Colombie-Britannique et l’Alberta.

Le Commissariat a un seul résultat stratégique – Le droit des individus à la vie privée est protégé –  et son architecture des activités de programme (AAP) s’articule autour de trois fonctions principales et d’une fonction de soutien interne :

  1. Activités relatives à la conformité (enquêtes, demandes de renseignements et vérifications);
  2. Recherche et élaboration de politiques;
  3. Sensibilisation du grand public;
  4. Services internes

Entre 2007-2008 et 2011-2012, le Commissariat a connu une augmentation constante de ses ressources de référence, suivie par une stabilisation. En 2008, il a reçu un financement accru pour mener à bien ses programmes en raison de nouvelles lois comme la Loi fédérale sur la responsabilité et la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes. Des fonds ont également été alloués pour éliminer l’arriéré d’enquêtes relatives à la protection de la vie privée, accroître la sensibilisation du grand public et établir une fonction de vérification interne. L’augmentation du financement en 2008, qui s’élève à 4,7 M$, a été répartie sur trois exercices, à savoir 2008-2009, 2009-2010 et 2010-2011.

Depuis 2010-2011, le budget du Commissariat a encore augmenté par suite des ressources additionnelles reçues en raison de la législation anti-pourriel. Cette augmentation s’est élevée à 0,77 M$ en 2010-2011 et à 1,3 M$ en 2011-2012. Cette hausse combinée de 2 M$ demeurera inchangée pour 2012-2013 et les exercices suivants. En 2011-2012, le Commissariat entend dépenser 22,13 M$ pour promouvoir ses quatre priorités internes, atteindre les résultats attendus de ses activités de programme et contribuer à son résultat stratégique.

2.0 Objectif et portée de la vérification

2.1 Objectif

Une gestion adéquate des ressources financières constitue le principe sous-jacent de la gestion financière au sein du gouvernement fédéral et c’est à la lumière de ce principe que les organismes fédéraux doivent examiner leurs programmes et activités et réaffecter les ressources sur une base régulière afin de s’assurer qu’ils demeurent adaptés au contexte actuel et apportent une valeur ajoutée à la population canadienne.

La présente vérification a pour principal objectif de fournir une assurance à la commissaire quant à la gouvernance, à la gestion des risques et aux contrôles à l’appui du processus de planification du Commissariat, notamment l’établissement des budgets, les prévisions et l’affectation des ressources. 

La vérification a porté sur l’efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles en place aux fins de l’affectation initiale et des réaffectations ultérieures des fonds du Commissariat. Plus précisément, l’objectif consistait à déterminer : 

  • la mesure dans laquelle les ressources concordent avec les priorités organisationnelles;
  • si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles ou changeantes;
  • la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses;
  • si les gestionnaires disposent de la formation et du soutien requis pour gérer efficacement leurs ressources.

2.2 Portée de la vérification

La vérification visait à évaluer la façon dont les ressources ont été prévues et gérées par les gestionnaires au cours de l’exercice et si ce travail avait procuré un soutien adéquat au processus décisionnel de la haute direction pour lui permettre de gérer et de réaffecter efficacement les ressources au sein du Commissariat.

La vérification, qui s’est effectuée à l’échelle du Commissariat, porte sur les prévisions budgétaires de la période allant d’avril 2009 à 2011-2012, l’accent étant mis sur 2010-2011.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Déterminer dans quelle mesure les ressources concordent avec les priorités organisationnelles

Le Commissariat est financé par des crédits approuvés par le Parlement dans le cadre du budget principal des dépenses en mars et des budgets supplémentaires des dépenses (budget supplémentaire des dépenses [A] en juin, budget supplémentaire des dépenses [B] en décembre et budget supplémentaire des dépenses [C] en mars). Les mises à jour annuelles des niveaux de référence (MJANR) sont un mécanisme officiel d'actualisation des coûts des opérations ou des programmes déjà approuvés afin de disposer d’une base pour l'élaboration du budget principal des dépenses présenté au Parlement en vue d'obtenir un financement pour le prochain exercice. Le Commissariat ne dispose que d’un seul crédit parlementaire pour le financement de ses dépenses de programme. En 2011-2012, le Parlement a approuvé un crédit de 22 129 000 $.

Notre évaluation de l’affectation des ressources porte sur les rôles et les responsabilités, le processus de planification des activités et le processus d’affectation budgétaire. Nous nous sommes attachés particulièrement à évaluer la façon dont le Commissariat élabore ses plans et priorités et harmonise son budget en fonction de ces plans.

3.1.1 Processus de planification

L’objectif du processus de planification est d’harmoniser le mandat et les obligations du Commissariat avec ses priorités et les activités connexes. Le processus de planification inclut l’établissement d’objectifs se rapportant au plan et le choix des stratégies pour les atteindre, y compris les stratégies opérationnelles, financières et en matière de ressources humaines. La planification comprend également les objectifs, les indicateurs de rendement et le profil de risque de l’organisme. Le processus inclut deux grandes étapes, la planification stratégique et la planification des activités. Il requiert que les cadres des directions générales intègrent les éléments clés du plan d’activités se rapportant au rendement dans leur entente de gestion du rendement. 

La direction générale de la gestion intégrée assure la coordination des processus de planification. Elle fournit des orientations et des directives et elle recueille et regroupe l’information aux fins de discussions et d’approbation par le Comité de direction. Les directions générales doivent élaborer leurs propres plans d’activités, en fonction des priorités du Commissariat.

Le Commissariat dispose d’un processus structuré de planification stratégique et des activités, qui correspond à un cycle, assorti de délais précis pour chaque étape. L’un des résultats de la planification stratégique et des activités est la production du Rapport sur les plans et les priorités.

Planification stratégique

Chaque automne, une séance de planification stratégique réunit tous les cadres du Commissariat (entre 20 et 25 cadres intermédiaires et supérieurs de tous les secteurs d’activité du Commissariat).

La préparation en vue de la séance de planification stratégique débute à la fin de l’été et au début de l’automne, lorsque les documents stratégiques suivants sont réunis au préalable par la direction de la planification organisationnelle et des pratiques de gestion : 

  • une analyse de l’environnement relevant les facteurs internes et externes qui façonnent le contexte au sein duquel le Commissariat exerce ses activités;
  • la mise à jour annuelle du profil de risque du Commissariat, y compris les stratégies d’atténuation pour gérer les risques;
  • une évaluation par rapport au cadre de responsabilisation de gestion pour déterminer quels secteurs de gestion requerront peut-être l’attention prochainement;
  • un examen semestriel comprenant une analyse financière et non financière conformément aux plans d’activités approuvés des directions générales au début de l’exercice.

Cette année, la séance de planification stratégique a eu lieu deux semaines après que les activités susmentionnées ont été menées à bien. Le résultat de la séance est un court document (une ou deux pages) énonçant les priorités annuelles du Commissariat et les engagements clés connexes pour l’exercice à venir. Les priorités constituent le fondement sur lequel repose la préparation du plan stratégique du Commissariat, qui est le Rapport sur les plans et les priorités. Le niveau de référence (budget) pour l’exercice suivant est également établi par activité de programme au cours de la même période.

Planification des activités

Chaque direction générale prépare un plan d’activités annuel qui indique comment elle contribuera au plan stratégique. Les plans d’activités des directions générales comprennent des éléments de planification au niveau de la direction générale : principaux risques et stratégies d’atténuation, plans des ressources humaines, information budgétaire et critères de mesure du rendement par rapport aux plans à partir du cadre de mesure du rendement du Commissariat. La direction générale de la gestion intégrée envoie une lettre d’appel aux directions générales en février, ainsi que des tableaux partiellement remplis renfermant les priorités approuvées du Commissariat et les niveaux de référence des directions générales. La lettre précise la marche à suivre.

Les priorités indiquées dans le plan stratégique sont déclinées dans les plans d’activités des directions générales, lesquelles sont priées d’indiquer leurs priorités, stratégies et livrables ainsi que la date limite pour respecter les priorités du Commissariat. Parallèlement, elles sont invitées à élaborer leur plan de ressources humaines à l’appui de la mise en œuvre de leur plan d’activités. Les stratégies d’atténuation des risques sont également élaborées en vue de la préparation des plans d’activités annuels. La direction des finances et de l’administration et la direction des ressources humaines rencontrent les responsables des directions générales chaque année pour discuter des priorités et des risques associés à leur plan d’activités annuel. 

Le plan d’activités des directions générales comprend trois éléments : le plan financier, le plan d’activités (qui décrit les activités et les résultats attendus) et le plan des ressources humaines. Depuis 2011-2012, le plan d’activités des directions générales comporte également une colonne indiquant les ressources exceptionnelles ou spéciales requises pour entreprendre ces activités. Au début de l’exercice, chaque cadre prépare une entente de rendement qui inclut les engagements individuels tirés des plans d’activités de la direction générale. À la fin du cycle, on évalue le rendement par rapport à l’entente et on en fait état dans une évaluation du rendement.   

Notre évaluation du processus de planification a révélé que le Commissariat dispose d’un cadre de planification robuste qui se traduit par une approche structurée et rigoureuse en matière de planification stratégique et de planification des activités. Le processus employé pour la planification nous permet de conclure que les activités approuvées des directions générales sont conformes aux priorités du Commissariat.

3.1.2 Affectation budgétaire

Le processus annuel de financement débute en été au moment de l’examen et de l’approbation de la mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR). Des ajustements techniques sont apportés aux niveaux de référence de la MJANR. Ces niveaux révisés sont ensuite utilisés pour la présentation du budget principal des dépenses au Parlement en vue d’obtenir des fonds pour le nouvel exercice.

Le processus d’affectation budgétaire a pour objet d’assurer que les ressources financières approuvées par le Parlement sont allouées aux directions générales conformément aux priorités et activités approuvées. Grâce aux plans d’activités, les gestionnaires déterminent les résultats attendus de certaines activités à mener au cours d’un exercice. Le budget est ensuite parachevé afin de mettre en œuvre les exigences financières relevées dans les plans d’activités approuvés.    

La commissaire est responsable au premier chef de l’approbation du plan financier annuel et du budget ainsi que de l’affectation en temps voulu des budgets approuvés tout au long de l’exercice aux gestionnaires investis d’un pouvoir financier.

Les plans financiers des directions générales sont approuvés par la commissaire à la fin mars et la mise en œuvre commence le 1er avril par l’affectation des budgets approuvés des directions générales.

La commissaire approuve également l’affectation de l’excédent de l’exercice précédent qui peut être reporté à l’exercice en cours pour financer des initiatives spéciales. En effet, le Commissariat, à l’instar de la plupart des autres organismes fédéraux, peut reporter 5 p. 100 de son budget de fonctionnement à l’exercice suivant. En 2010-2011, ce montant s’élevait à 980 000 $.

Le Commissariat utilise son report annuel pour financer d’autres initiatives ou pour se constituer une réserve. Par exemple, le report de 2010-2011 a été alloué intégralement aux initiatives suivantes :

  • 130 000 $ pour réduire le déficit structurel;
  • 400 000 $ pour les fonds d’investissement du Système de gestion des cas;
  • 300 000 $ pour le renouvellement du fonds d’investissement dans les activités d’enquête; et
  • 150 000 $ pour les enquêtes liées à Loi sur la protection des renseignements personnels.

Une fois que la commissaire a donné son approbation, le dirigeant principal des finances (DPF) envoie au Comité de direction un courriel et un rapport qui présente l’affectation ventilée par direction générale. Les points saillants des décisions d’affectation du nouvel exercice sont également communiqués. L’affectation repose sur le budget initial de chaque direction générale et inclut les ajustements comme les transferts permanents, les conventions collectives et les réorganisations. 

Au début de l’exercice, une lettre d’appel pour la répartition du budget est envoyée aux responsables des directions générales. La distribution s’effectue entre les centres de responsabilité des directions, selon l’article de rapport. L’exercice de répartition du budget est un exercice de planification pour le nouvel exercice, qui a pour objet d’indiquer comment le budget alloué sera dépensé. Chaque direction générale est invitée à remplir le gabarit de distribution budgétaire, disponible sur le système SharePoint. Le document dûment rempli est signé par le chef responsable de la direction générale, puis envoyé à la direction des finances et de l’administration. À la réception du formulaire dûment rempli et approuvé, la direction valide et saisit le budget distribué de la direction générale dans le système financier.

Le Commissariat dispose d’une documentation décrivant le processus général de planification et d’affectation budgétaire. Toutes les lettres d’appel renferment des directives précises, et le système SharePoint donne des instructions pour chaque étape. Les directions générales reçoivent des tableaux partiellement remplis faisant référence aux priorités du Commissariat. Nous avons constaté que le processus de planification des activités et d’affectation est appuyé adéquatement par des politiques, des lignes directrices, des procédures et des modèles. 

Notre évaluation du processus d’affectation budgétaire a révélé que le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada est un organisme relativement stable et que l’affectation budgétaire ne se fait pas à partir d’un budget à base zéro. Le processus semble robuste et assure que les directions générales reçoivent des ressources pour respecter les priorités courantes approuvées et mener à bien les activités connexes.   

Recommandation 1

Le Commissariat devrait renforcer son processus de planification des activités et d’affectation budgétaire en mettant en œuvre une approche plus systématique pour combler, hiérarchiser et approuver les besoins de financement indiqués par les directions générales.

Réponse de la direction et plan d’action Responsabilité et dates limites
La direction reconnaît l’importance d’une gestion adéquate des ressources financières et a apporté plusieurs améliorations à son processus de planification des activités au cours des derniers exercices afin de veiller à ce que la planification tienne compte des initiatives spéciales et des besoins de financement. La direction souscrit à la recommandation d’un renforcement de ces efforts et adoptera les mesures suivantes :
  • Un processus structuré sera mis en place en 2012-2013 pour combler, hiérarchiser et approuver les besoins de financement indiqués par les directions.
  • Le nouveau processus sera intégré au cycle de planification des activités.
Direction générale de la gestion intégrée – mai 2012

3.2 Déterminer si le degré de souplesse est suffisant pour répondre aux priorités nouvelles ou changeantes

On a déterminé le degré de souplesse du Commissariat pour répondre aux priorités nouvelles ou changeantes en évaluant l’analyse des écarts budgétaires et le processus de réaffectation en fonction de ses priorités. Le processus prévisionnel et d’analyse des écarts vise à faire en sorte que les fonds alloués soient utilisés conformément aux priorités approuvées et que les excédents relevés soient réaffectés à d’autres priorités du Commissariat.

3.2.1 Prévisions et réaffectation

Au début de chaque exercice, les gestionnaires responsables d’un budget sont tenus de fournir des prévisions annuelles de toutes les ressources qui leur sont allouées le 1er avril de chaque année. Ces prévisions reposent sur le plan d’activités approuvé de la direction générale et doivent faire l’objet d’un examen mensuel. Des examens budgétaires mensuels sont donc effectués par les directions générales et transmis au Comité de direction aux fins de surveillance du financement alloué au Commissariat. En outre, trois exercices officiels d’analyses des écarts et de prévisions sont en place (examen au premier trimestre, examen semestriel et examen au troisième trimestre) et des mises à jour financières mensuelles sont prévues à partir du troisième trimestre. L’examen effectué au premier trimestre a été introduit en 2011-2012. Cet examen inclut également les prévisions et analyses des écarts au niveau financier et des ressources humaines. Ces examens sont nécessaires pour évaluer les besoins de financement et les réaffectations. Le Comité de direction discute des examens budgétaires mensuels et les réaffectations sont approuvées.  

Les instructions, les formulaires et les modèles sont élaborés par les gestionnaires en vue de la préparation de leurs prévisions respectives. Cette information est sauvegardée dans le système SharePoint à l’intention des directions générales. SharePoint offre des modèles, des processus, un cadre, des formulaires et un calendrier des examens budgétaires. Les instructions émanent de la direction des finances et de l’administration. Les examens financiers trimestriels sont rapprochés par les directions générales et renvoyés à la direction des finances et de l’administration aux fins de consolidation. Le chef de chaque direction générale et le directeur de la direction des finances et de l’administration discutent des résultats.   

Les examens trimestriels, y compris l’examen semestriel, reposent sur un processus officiel. L’examen semestriel prévoit en particulier une analyse financière et non financière conformément aux plans d’activités approuvés des directions générales. Ces dernières sont priées de fournir leurs prévisions selon le type de dépense (articles de rapport) et de justifier leurs prévisions. Par suite de l’examen semestriel, le Comité de direction discute du travail entrepris après six mois et évalue les risques associés aux activités qui ne peuvent être menées à bien pendant l’exercice en cours.  

Des lettres d’appel indiquant sur quels points devrait porter l’analyse des gestionnaires sont envoyées par le directeur général, Services intégrés (DPS) pour lancer chaque exercice d’examen trimestriel.

L’examen semestriel joue un rôle déterminant dans le processus prévisionnel et d’analyse des écarts. Il est axé sur trois objectifs principaux : les réalisations de la direction générale entre avril et le 15 septembre, en fonction du plan d’activités approuvé; les engagements (prévisions conformément aux plans d’activités des directions générales) que les directions générales doivent avoir remplis avant le 31 mars; et les reports au prochain exercice ou les écarts par rapport au plan d’activités de la direction générale. Les responsables des directions générales sont invités à utiliser leur plan d’activités et à rendre compte de leurs engagements en utilisant les modèles d’examen semestriel, et à faire valoir leurs réalisations pour les six premiers mois de l’exercice en cours. La direction générale de la gestion intégrée établit la version finale des rapports à la lumière de la rétroaction des directions. Le DPS cerne les risques financiers au moment de l’examen semestriel et en fait part aux responsables des directions générales lors de la réunion du Comité de direction.   

L’examen budgétaire du troisième trimestre est un examen très important qui permet de déterminer les fonds disponibles jusqu’à la fin de l’exercice. Cet examen est crucial pour engager toute dépense importante ou considérable qui n’était pas connue pendant le processus budgétaire ou pour laquelle aucun financement n’était prévu à ce moment-là. L’objet de cet examen est d’assurer que les directions générales produisent des prévisions réalistes et dégagent des excédents budgétaires, le cas échéant. La direction des finances et de l’administration rencontre les responsables des directions générales pour détailler davantage les engagements et les plans dans le but de déterminer les fonds qui pourraient être réaffectés. 

Outre les examens trimestriels, des mises à jour budgétaires sont préparées pour janvier, février et mars afin de déterminer les fonds qui pourraient être affectés et de réaffecter les fonds là où des besoins de financement ont été mis en évidence. La direction des finances et de l’administration prépare un tableau indiquant les fonds disponibles et les besoins de financement (besoins des directions générales et réaffectations des fonds). Au cours des mises à jour financières, les directions générales sont tenues d’effectuer les mises à jour suivantes : 1) examiner les obligations et engagements financiers, les approuver et les clôturer dans le système financier au besoin; 2) examiner les prévisions salariales et fournir à la direction des finances et de l’administration les modifications et les changements; 3) fournir des mises à jour sur les déplacements; 4) mettre à jour les plans de la direction générale dans le SGDDI, au besoin.  

Le rôle de la direction des finances et de l’administration consiste à examiner rigoureusement l’analyse des écarts et les prévisions des directions. Ce rôle a été renforcé cette année. La direction épaule les directions dans la préparation de leurs rapports de solde disponible. Les prévisions sont également examinées rigoureusement. Les réponses et stratégies proposées par les gestionnaires font également l’objet d’une surveillance. La direction des finances et de l’administration produit un rapport sur les fonds non utilisés, en plus de surveiller les décisions relatives aux examens trimestriels et semestriels. La direction des finances et de l’administration et la direction des ressources humaines rencontrent chaque mois les représentants des directions générales pour réviser les rapports financiers et les plans des ressources humaines. La direction des finances et de l’administration valide et remet en question les engagements en vue de confirmer qu’ils sont réalistes et de s’assurer qu’ils sont clôturés aux dates prévues. Divers soldes du grand livre, comme les déplacements et les contrats, sont également analysés.

Les responsables des directions générales discutent de l’exécution de leur plan d’activités à la réunion du Comité de direction. Les besoins de financement sont déterminés et hiérarchisés dans le cadre d’examens trimestriels officiels. Les réaffectations sont approuvées par le Comité de direction. Les rapports financiers indiquent comment les réaffectations seront attribuées.

Notre évaluation générale du processus prévisionnel et d’analyse des écarts a révélé que le Commissariat dispose d’un solide processus prévisionnel et d’analyse des écarts. Les résultats des examens sont discutés à la réunion du Comité de direction. Des mises à jour financières mensuelles sont produites pour déterminer les fonds disponibles et les besoins. Le Comité de direction approuve ensuite les réaffectations.

Toutefois, même si un processus structuré d’analyse des écarts est en place au Commissariat, ce dernier n’a pas utilisé 1,9 million de dollars, soit 9 p. 100 de son budget total en 2010-2011. Cette situation est expliquée en grande partie par le fait qu’il a reçu, tard au cours de l’exercice, un financement du Conseil du Trésor. Le Commissariat a reçu 770 000 $ du Conseil du Trésor en janvier 2011, après que la loi anti-pourriel du Canada eut reçu la sanction royale. Conscient qu’il ne pourrait pas dépenser cet argent avant la fin de l’exercice et pour éviter de perdre un montant important, le Commissariat a demandé au Conseil du Trésor d’approuver le report en 2011-2012 d’un montant élevé de ce financement. Le Commissariat n’a pas réussi à faire approuver ce report, ce qui explique que le montant non utilisé soit plus élevé que ce qu’il aurait dû être. Malgré tout, il convient de noter que certains excédents ont été dégagés par les directions générales tout au long du mois de mars, ce qui a eu un effet cumulatif trop tard pour permettre des réaffectations. Nous avons conclu que même si un solide processus prévisionnel et d’analyse des écarts est en place au Commissariat, les directions générales n’ont pas fourni des prévisions réalistes au fil des divers examens budgétaires.  

La mise au jour tardive des excédents, qui résulte de prévisions irréalistes, accroît le risque de rater des occasions de mettre en œuvre des initiatives importantes au Commissariat.

Le Commissariat a élaboré et mis en œuvre des stratégies d’atténuation en vue d’éviter que la situation décrite ci-dessus ne se reproduise en 2011-2012. Il a notamment ajouté un examen financier au premier trimestre et renforcé sa fonction de remise en question en confiant à un ETP l’analyse critique des prévisions budgétaires. De plus, des réunions régulières entre la direction des finances et de l’administration et les directions générales sont organisées en vue d’examiner le processus de rapprochement mensuel. Les directions générales doivent fournir des données plus détaillées au cours de ces réunions mensuelles. Le DPS fait également état des risques financiers relevés au Comité de direction dans le cadre de l’examen semestriel. Par conséquent, les gestionnaires sont mieux informés des prévisions budgétaires.   

Les ententes de mesure du rendement (EMR) renferment un indicateur de rendement supplémentaire en vue de régler les problèmes liés aux ressources humaines et aux finances. D’après l’information qu’on nous a communiquée, la mesure du rendement figurant dans l’entente est la suivante : Mettre en œuvre des pratiques de gestion rigoureuse des finances et des ressources humaines. Cet indicateur est trop général pour régler adéquatement le problème susmentionné. Voici certaines pratiques exemplaires que nous avons observées dans d’autres organismes fédéraux :   

  • Indicateur de l’EMR qui précise que les fonds non utilisés de la direction à la fin de la période 8(P-8) de l’exercice courant ne doivent pas représenter plus de 3 p. 100 du budget révisé de cette même période;
  • Les fonds non utilisés représentant plus de 3 p. 100 du budget révisé de la période P-8 seront supprimés du budget l’année suivante. Ce montant sera ajouté à la réserve. Pour avoir accès au budget, il faudra présenter des analyses de rentabilisation;
  • Le budget approuvé de la direction générale est réduit en fonction du rendement des années précédentes.   

Recommandation 2

De façon à améliorer ses prévisions financières, le Commissariat devrait ajouter dans les ententes de gestion du rendement (EGR) des responsables des directions générales des indicateurs de rendement clairs incluant des objectifs précis se rapportant à la gestion financière.

Réponse de la direction et plan d’action Responsabilité et dates limites
La direction reconnaît l’importance cruciale des prévisions exactes dans une gestion adéquate des ressources financières. Depuis 2010-2011, le Commissariat a apporté plusieurs améliorations pour assurer la fiabilité de l’information financière; il a notamment affecté un employé à l’analyse critique et ajouté un examen financier au premier trimestre. La direction souscrit à la recommandation en faveur d’un renforcement de la responsabilité des responsables des directions générales à l’égard des prévisions financières et adoptera les mesures suivantes : 
  • Le modèle d’entente de mesure du rendement de 2012-2013 sera révisé afin d’inclure un indicateur de rendement plus détaillé sur la gestion financière qui sera assorti de buts précis pour assurer la reddition de comptes relativement à la planification et à la surveillance des dépenses.
Direction de la gestion des ressources humaines – mai 2012

3.3 Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, précises et en temps opportun aux fins de la prise de décisions judicieuses

La bonne gestion de l’affectation des ressources requiert que les données financières et non financières soient recueillies et traitées, de manière exhaustive et précise, en temps opportun, dans le but de pouvoir rendre compte des dépenses réelles et des engagements par rapport aux plans et aux budgets et d’en tirer des leçons. L’un des objectifs de l’analyse et de l’établissement de rapports efficaces est d’assurer la disponibilité et l’utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses.

3.3.1 Rapports mensuels préparés pour le Comité de direction

Le Commissariat dispose d’un processus officiel pour produire un rapport mensuel sur la situation financière. Ce processus, qui est documenté dans divers dossiers et modèles, garantit l’adoption d’une approche commune pour la présentation de rapports mensuels sur l’état des dépenses budgétaires et des engagements au titre des dépenses salariales et non salariales. Le processus en place fournit un cadre officiel pour faire part de la situation financière au Comité de direction à l’appui de la prise de décisions de gestion.

Chaque mois, la direction des finances et de l’administration envoie un rapport sur la situation financière aux directions générales. Ce rapport présente la situation financière de chaque direction générale pour le mois. Il inclut le budget de départ, le budget révisé, les dépenses effectuées depuis le début de l’exercice, les engagements et le solde disponible. Des comparaisons sont effectuées par rapport au rendement de l’exercice précédent. Le rapport fait également état du pourcentage d’utilisation du budget en tant qu’indicateur de rendement. Le résultat final du rapport est également envoyé au Comité de direction. Les rapports n’incluent toutefois pas l’information financière se rapportant aux dépenses prévues des directions générales.   

Les directions générales effectuent un rapprochement adéquat et opportun. Certaines ont confié cette responsabilité à un agent administratif. Cette approche a aidé à assurer l’exactitude de l’information financière figurant dans les rapports mensuels sur la situation financière. Par ailleurs, le soutien et l’examen rigoureux assurés par la direction des finances et de l’administration et la direction des ressources humaines au cours des réunions mensuelles ont donné lieu à des prévisions et à des analyses des écarts plus réalistes de la part des directions générales. 

Une fois que les rapports mensuels sur la situation financière ont été rapprochés par les directions générales, ils sont envoyés à la direction des finances et de l’administration à des fins de synthèse. Les rapports récapitulatifs sont présentés au Comité de direction.

3.3.2 Rapports financiers provenant du système financier

Pour épauler les responsables des directions générales dans l’examen et la production du rapport mensuel sur la situation financière, le système financier du Commissariat produit trois rapports financiers aux fins de rapprochement. Il s’agit du rapport sommaire « Free Balance », du rapport détaillé d’analyse des comptes et du rapport des engagements et des obligations de dépenses. Des rapports visant à assurer l’exactitude financière des dépenses salariales sont également disponibles, notamment le rapport 7 du Performance Budgeting for Human Capital (PBHC) – sur les dépenses et le rapport 12 de prévision par employé. Les directions générales reçoivent des rapports financiers fiables du système financier. Elles effectuent des rapprochements mensuels et des ajustements aux engagements pour garantir l’exactitude de l’information. Les instructions relatives à l’exécution des rapprochements mensuels sont claires et les directions générales obtiennent un soutien adéquat de la direction des finances et de l’administration pour les effectuer.

Notre évaluation des rapports mensuels sur la situation financière envoyés au Comité de direction a révélé que les dépenses prévues ne sont pas examinées chaque mois. Par conséquent, il existe un risque que des excédents ou des besoins ne soient pas mis en évidence en temps opportun. Il serait avantageux pour le Comité de direction de recevoir des prévisions révisées chaque mois. De plus, les responsables des directions générales devraient être incités à réviser leurs hypothèses plus régulièrement puisqu’ils sont tenus de fournir les dépenses prévues à la direction générale de la gestion intégrée.

Recommandation 3

La direction générale de la gestion intégrée devrait inclure les dépenses prévues (prévisions) dans les rapports mensuels sur la situation financière.

Réponse de la direction et plan d’action Responsabilité et dates limites
La direction souscrit à cette recommandation et adoptera les mesures suivantes :
  • Une colonne de prévisions sera ajoutée au rapport mensuel sur la situation financière.
  • Les responsables des directions générales seront tenus de fournir leurs prévisions mensuelles en temps opportun en vue de leur présentation dans le rapport mensuel sur la situation financière.
  • Un calendrier et des procédures seront communiqués aux responsables des directions générales pour les aider à fournir cette information en temps opportun.
Direction générale de la gestion intégrée – juin 2012

3.4 Déterminer si les gestionnaires disposent de la formation et du soutien nécessaires à la gestion efficace de leurs ressources

La direction des finances et de l’administration a élaboré des modèles et des instructions à l’intention des gestionnaires pour les aider à préparer leur rapprochement mensuel avec les états financiers mensuels et les prévisions. Le système SharePoint est utilisé à cette fin et il offre des modèles, des processus, un cadre, des formulaires et un calendrier des examens budgétaires.

La direction des finances et de l’administration fournit également des instructions plus précises et des listes de vérification aux représentants des directions générales pour qu’ils effectuent leurs rapprochements mensuels. Des réunions sont organisées chaque mois pour discuter des questions concernant leurs rapports financiers.

Toutefois, certains gestionnaires de direction générale n’aiment pas utiliser ou ne comprennent pas les rapports financiers produits par le système financier du Commissariat et décrits à la section 3.3.2. Ils considèrent que ces rapports ne sont pas conviviaux ou qu’ils sont inexacts. Par conséquent, certains d’entre eux produisent des rapports Excel pour surveiller leur budget et passent ensuite du temps à essayer de rapprocher leurs rapports Excel avec les rapports financiers. De nombreux écarts sont d’ailleurs attribuables au temps qui s’écoule entre le processus de certification (LGFP, art. 34) et le processus de paiement (LGFP, art. 33). Le délai normal entre les deux pour le traitement des dépenses est de deux ou trois jours, mais il peut être plus long pour les paiements complexes comme les déplacements. Cependant, si les gestionnaires utilisaient adéquatement le rapport  des engagements et des obligations de dépenses et le rapport détaillé d’analyse des comptes (dépenses réelles détaillées), les problèmes de délai associés à l’approbation des paiements seraient négligeables.     

Notre évaluation de la nécessité, pour l’organisme, d’offrir la formation et les outils nécessaires aux employés a révélé que les rapports financiers produits par les systèmes financiers du Commissariat sont adéquats, mais mal compris par certains employés, si bien qu’ils consacrent du temps et de l’énergie à rapprocher les rapports Excel avec les rapports financiers de soldes disponibles. Le fait de ne pas utiliser les rapports fournis par la direction des finances et de l’administration accroît le risque d’erreur dans les données financières saisies dans le système financier officiel du Commissariat.

Recommandation 4

La direction générale de la gestion intégrée devrait offrir aux représentants des directions générales davantage de séances d’information sur l’utilisation des rapports financiers produits par le système financier.

Réponse de la direction et plan d’action Responsabilité et dates limites
La direction souscrit à cette recommandation et adoptera les mesures suivantes :
  • Une séance de formation obligatoire sur les rapports financiers et les prévisions sera offerte à tous les gestionnaires et au personnel administratif. Cette séance de formation aidera les gestionnaires à interpréter des rapports financiers clés et à effectuer des analyses des écarts et des prévisions exactes.
  • Un module sur les rapports financiers et les prévisions sera ajouté dans le site SharePoint du Commissariat en complément de la séance de formation obligatoire.
  • Des séances individuelles ciblées seront offertes aux nouveaux gestionnaires et employés administratifs qui entrent au service du Commissariat ainsi qu’aux employés en poste qui en font la demande.
Direction générale de la gestion intégrée – juin 2012 et exercices suivants

Annexe A – À propos de la vérification

Objectif

Le principal objectif de la vérification consistait à évaluer l’efficacité de la gouvernance, des processus et des contrôles en place à l’appui de l’affectation initiale et des réaffectations ultérieures des fonds au sein du Commissariat. La vérification a porté plus précisément sur 1) l’évaluation de l’efficacité de la gestion des ressources et des prévisions; et 2) l’évaluation des fonctions de gestion des ressources et de prévision pour déterminer si elles orientent et appuient adéquatement la prise de décisions judicieuses de la haute direction.

Les quatre objectifs secondaires suivants ont été utilisés pour évaluer dans quelle mesure cet objectif avait été atteint :

Objectif secondaire 1 : Déterminer la mesure dans laquelle les ressources concordent avec les priorités organisationnelles.
Objectif secondaire 2 : Déterminer si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles ou changeantes.
Objectif secondaire 3 : Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses.
Objectif secondaire 4 : Déterminer si les gestionnaires disposent de la formation et du soutien requis pour gérer efficacement leurs ressources.

Critères

Nous avons décrit les critères retenus pour effectuer les évaluations applicables à chaque processus et avons fait correspondre ces processus à l’objectif secondaire auquel il se rapporte le plus. On a établi une correspondance entre les processus et le Cadre de responsabilisation de gestionNote de bas de page 1 connexe et les éléments des Contrôles de gestion de baseNote de bas de page 2 , comme on le voit ci-après.

Objectif secondaire 1 : Déterminer dans quelle mesure les ressources concordent avec les priorités organisationnelles

Rôles et responsabilités

Élément du CRG Contrôles de gestion connexes
Responsabilisation AC-1: Les autorisations, les responsabilités et la responsabilisation sont claires et bien communiquées.
  • Les fonctions des employés et leurs responsabilités en matière de contrôle sont clairement définies.
  • Les responsabilités et les attentes en matière de rendement imposées aux gestionnaires et aux superviseurs sont définies officiellement et clairement communiquées. Il devrait y avoir des descriptions de travail ou des accords de rendement à cette fin et ils devraient être à jour.

Planification des activités

Élément du CRG Contrôles de gestion connexes
Gestion des risques RM-7: La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des données sur le risque.
  • Il existe des outils de planification axés sur le risque et ils sont appliqués de façon cohérente, à l’appui des processus de planification stratégique et opérationnelle.
  • Les données sur le risque sont utilisées pour appuyer la planification de la continuité des opérations.

Affectation des ressources

Élément du CRG Contrôles de gestion connexes
Gestion des risques RM-7: La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des données sur le risque.
  • Il existe des outils de planification axés sur le risque et ils sont appliqués de façon cohérente, à l’appui des processus de planification stratégique et opérationnelle.
  • Les données sur le risque sont utilisées pour appuyer la planification de la continuité des opérations.
Gérance St-2: Il existe un processus officiel permettant de contester les hypothèses et les affectations de ressources connexes dans le contexte du budget.
  • L’organisation élabore des lignes directrices en vue de faciliter l’élaboration du budget et les communique aux personnes participant au processus budgétaire.
  • Les hypothèses et ressources connexes et les pratiques en matière d’établissement des coûts utlisées pour préparer le budget sont contestées et les décisions résultant de ce processus de contestation sont consignées.

Objectif secondaire 2 : Déterminer si la marge de manœuvre est suffisante pour répondre aux priorités nouvelles ou changeantes.

Établissement de rapports et analyses

Élément du CRG Contrôles de gestion connexes
Gérance ST-16: La direction compare les résultats obtenus en fonction des attentes, et ce, à intervalles réguliers.
  • L’examen de la direction est continuel.
ST-17. La direction réaffecte les ressources de façon à faciliter l’atteinte des objectifs et l’obtention des résultats
  • La réaffectation des ressources est justifiée.
  • L’examen de la direction donne lieu à la prise de décisions ayant une incidence sur la mise en œuvre du programme.

Objectif secondaire 3 : Déterminer la disponibilité et l'utilisation de données pertinentes, à jour et exactes aux fins de la prise de décisions judicieuses.

Établissement de rapports et analyses

Élément du CRG Contrôles de gestion connexes
Gérance ST-4: Les prévisions font l’objet d’un suivi périodique.
  • Les rapports faisant état des résultats réels par rapport aux montants prévus sont établis à intervalles réguliers, afin de permettre aux personnes dotées d’autorisations et de responsabilités budgétaires de surveiller le budget et d’anticiper les progrès en fonction des objectifs organisationnels et de faciliter la prise de décisions, notamment la réaffectation des ressources.
  • Les personnes dotées d’autorisations et de responsabilités budgétaires participent aux décisions visant à modifier les affectations budgétaires.
ST-10: Les opérations sont codées et consignées de façon appropriée, en temps utile, pour appuyer le traitement précis et opportun de l’information.
  • L’organisation exerce des contrôles pour assurer l’exactitude du codage et du traitement de ses opérations.
    • Les opérations financières sont codées et traitées de façon efficiente et opportune.

Objectif secondaire 4 : Déterminer si les gestionnaires disposent de la formation et du soutien requis pour gérer efficacement leurs ressources.

Élément du CRG Contrôles de gestion connexes
Personnes PPL-4: L’organisation offre à ses employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilités.
  • Une formation sur les processus opérationnels et les outils disponibles est fournie pour permettre aux employés d’assumer leurs tâches efficacement.
  • Les employés ont accès à des outils appropriés, notamment des logiciels, de l’équipement, des méthodes de travail et des procédures normales d’exploitation.

Méthode employée

La vérification a été réalisée conformément aux Normes internationales relatives à la profession de vérification interne et aux Normes de vérification interne du Conseil du Trésor.

La méthode prévoit :

  • l’examen de la politique administrative et du guide produit par le Secrétariat du Conseil du Trésor;
  • des entretiens avec des membres de l’équipe de gestion et des spécialistes des activités du Commissariat;
  • l’examen détaillé des documents fournis par le Commissariat.
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